Alles unter Kontrolle?
Inhalt
Vorwort
Teil 1
Die ungeliebte Kontrolle – Folgen und Ursachen
1. Von Versäumnissen, Fehlern und Katastrophen
Erste Fehlerart: Wir sind nicht perfekt – es gibt etwas zu verbessern
Zweite Fehlerart: Betrügereien und Unterschlagungen
Dritte Fehlerart: Inkompetenz und Verantwortungslosigkeit
Vierte Fehlerart: Bildes, naives Vertrauen
Fünfte Fehlerart: Misstrauen gegenüber jedermann
Resümee
2. Die Ursachen: Verantwortungslosigkeit, fehlende Kontrollen, falsche Methoden
Es wird gar nicht kontrolliert
Aufsichtsräte als Frühstücksdirektoren
Fehler der Wirtschaftsprüfer
Corporate Governance und KonTraG als Lösung?
Falsche Methoden als Scheinkontrollen
Teil 2
Kontrolle als Kernaufgabe guter Führung
3. Die Kernaufgaben guter Führung
Klarheit von Zielen und Aufgaben
Die Leitkultur heißt Verantwortung
Vertrauen reduziert Komplexität
Autonomie bringt Leistung
„Ich interessiere mich für deine Arbeit“
4. Sinn und Nutzen der Kontrolle
Verantwortung muss klar zugeordnet sein
Das Zwecksystem der Führung mit Kontrolle
Fehler sind Symptome
Kontrolle begleitet Vertrauen
Kontrolle stärkt das Selbstvertrauen der Mitarbeiter
Was Kontrolle sonst noch leistet
Teil 3
Kontrolle in der praktischen Anwendung
System – Technik – Beispiele
5. Wer kontrolliert wen?
6. Objekte und Themen der Kontrolle
Fach-Aufgaben und Entscheidungen
Führungsaufgaben
Ordnungskontrollen
Unerledigte Arbeiten
Kontrolle von Entwicklungsaufgaben
Kontrolle von Zielvereinbarungen
Kulturkontrollen
Erfolgskontrolle
Selbstkontrolle
Kontrolle zur Selbstinformation
Kontrolle der Kontrolle
Weitere zu kontrollierende Punkte
Kontrolle ist niemals Fehlersuche
7. Praktische Vorgehensweise bei der Kontrolle
Kontrollkonzept und Kontrollplan
Die Technik der Stichprobe
8. Kontrollergebnisse, Bewertungen, Konsequenzen
Kritik und Anerkennung
Wer wird informiert
9. Praktische Beispiele von Kontrolle
10. Wie es Firmen machen
11. Leitfaden: Einfach managen durch kluge Kontrollen
Schlussbemerkungen
Literatur
Vorwort
Als Geschäftsführer und als Mitglied des Verwaltungsrates bei Aldi konnte ich das Management der Einfachheit leben. Ich war in der glücklichen Lage, dass diese Art der Unternehmensführung mir persönlich sozusagen auf den Leib geschnitten war. Mit wenig Aufwand das Ziel erreichen, wie es auch das ökonomische Prinzip beschreibt, das passte zu mir. Das erfordert Klarheit und Verzicht auf alle Schnörkel, die oft nur ein Umweg zum Ziel sind. Das Wesentliche erkennen, es konsequent ansteuern, zügig zum Erfolg gelangen, das ist meine Devise. Das Prinzip von der Einfachheit wurde zu einer meiner Leitlinien in der täglichen Führungspraxis.
Ein besonderes Thema bewegt mich bei meiner „Predigt“ über die Einfachheit immer wieder. Es ist das Zusammenspiel von Vertrauen, Misstrauen und Kontrolle. Niklas Luhmann, kein Managementlehrer, aber ein bedeutender Soziologe, schrieb über das „Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion von Komplexität“. Rupert Lay, der Jesuit und erfahrene Managementberater sagte: „Wer misstraut, kann nicht erfolgreich führen“. Hier geht es um den scheinbaren Konflikt zwischen Vertrauen und Kontrolle. Für mich existiert dieser Konflikt nicht. Doch auf vielen Führungsetagen ist das Misstrauen verbreitet und findet seinen Ausdruck in einer Misstrauensorganisation. Es wird zu wenig getan, um Vertrauen zu entwickeln und zu pflegen. Man traut anderen kaum. Manche Führungskraft hat zudem selbst nur ein geringes Selbstvertrauen.
Viele Führungskräfte scheuen sich vor der Kontrollarbeit, weil sie nicht wissen, wie sie es anfangen sollen. Kontrollieren mögen die meisten Menschen und Manager nicht gern. Sie verbinden das mit unangenehmen Gefühlen: „Kontrolle ist doch ein Ausdruck von Misstrauen!“ Kontrolle wird fast immer und ausschließlich mit Misstrauen in Verbindung gebracht. Und darum wird auf den Führungsetagen zu wenig kontrolliert. Das gilt für Unternehmen wie auch für die Öffentlichen Verwaltungen. So werden viele Chancen vergeben, die ein gutes Kontrollsystem eröffnen könnte. Unwissentlich werden viele Risiken erst begründet und im Verlauf sogar verstärkt. Allein durch unsinnige Projekte und Verschwendungen, die gehen nach einer Schätzung des Münchner Betriebswirtschaftsprofessors Manfred Gröger jährlich bis zu 50 Milliarden Euro verloren. In einer Langzeitstudie hat Gröger 962 Führungskräfte aus Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung zum Thema Projektmanagement befragt (Hamburger Abendblatt / ap Februar 2004). Durch angemessene Kontrollen hätten wesentliche Fehler und Fehleinschätzungen vermieden werden können. Aber es wird nicht, unzureichend oder falsch kontrolliert. Kontrolle ist ein ungeliebtes Führungsmittel.
Auch wenn versucht wird, mit ungeeigneten Ersatzhandlungen wie dem Budgeting „alles unter Kontrolle“ zu bringen – Kontrolle findet nicht statt. Und die betriebswirtschaftliche Literatur beschäftigt sich mit dem Thema Kontrolle kaum. Selbst in Lehrbüchern, Handbüchern und Lexika ist das Wort Kontrolle nicht immer zu finden, und die entsprechenden Abhandlungen sind dürftig. In jüngster Zeit gab es erstmalig wieder eine intensivere Auseinandersetzung mit der Kontrolle. Utz Schäffer reichte seine Habilitationsschrift Kontrolle als Lernprozess ein (Gabler Edition Wissenschaft, 2001). Auch Schäffer stellt fest, dass Kontrolle ein in der Betriebswirtschaftslehre wenig bearbeitetes Forschungsfeld ist. Auch würde in der Literatur der Zusammenhang zwischen Kontrolle und Unternehmenserfolg bislang vernachlässigt. Schäffer interpretiert Kontrolle als spezifischen Lernprozess. Insoweit gibt es mit der Art von Kontrolle, wie sie in diesem Buch empfohlen wird, eine Übereinstimmung.
Schon allein das Wort Kontrolle weckt Assoziationen, die meist mit Unbehagen verbunden sind. Egal, ob wir kontrolliert werden oder selber kontrollieren. Etwas unter seine Kontrolle bringen oder über etwas die Kontrolle verlieren, überwachen, überprüfen, inspizieren, Grenzkontrolle, Kontrollen durch den Aufsichtsrat, durch Wirtschaftsprüfer und…und…und. Spüren wir dem mal nach. Welches Gefühl meldet sich? Ich habe deshalb nach einem nicht so belasteten Wort für die Führungsmethode der Kontrolle gesucht. Ich habe kein passendes, kein treffendes Wort gefunden. Ich schlage also vor, den Mut zu haben, von Kontrolle zu reden.
Meine Erfahrungen mit den vielen positiven Wirkungen und der Notwendigkeit der Kontrolle als Führungsmethode begründeten dieses Buch. Ein überlegtes Kontrollsystem mit klugen Techniken wie denen der Stichprobe unterstützen ein Management der Einfachheit, ein effizientes Management, welches das Wesentliche in den Mittelpunkt stellt. Eine klare Organisation der Verantwortung, begleitet von wertschätzenden Kontrollen ermöglicht eine vertrauensvolle Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern. Diese ist nötig und Bedingung einer guten Führung, denn die größten Risiken haben immer mit Personen zu tun.
Die folgenden Thesen haben mich durch den Text begleitet.
1.Kontrolle ist mühsam, macht Arbeit. Kontrolle ist unbeliebt bei Chefs und Vorgesetzten.
2.Kontrolle als Fehlersuche ist dumm und bürokratisch.
3.Kontrolle ist eine Kernaufgabe der Führung.
4.Kontrolle ist ziel- und lösungsorientiert.
5.Kontrolle ist nicht eine Frage des Ob, sondern des Wie.
6.Kontrolle könnte viele Versäumnisse, Fehler und Katastrophen vermeiden. Kontrolle macht sicher und gelassen.
7.Kontrolle nimmt Mitarbeitern die Angst und stärkt ihr Selbstvertrauen. Kontrolle zeigt: ich interessiere mich für dich und deine Arbeit.
8.Kontrolle begleitet Vertrauen – Vertrauen ohne Kontrolle ist naiv und führt zu Realitätsverlust.
9.Kontrolle begründet Wissen, Verständnis und Orientierung. Kontrolle fördert individuelle Entwicklungen
