Institut für Einfachheit

Unternehmer wie Führungskräfte sind mit zunehmender Komplexität in allen Bereichen konfrontiert. Mangelnder Überblick hat zur Folge, dass Maßnahmen nicht zu den beabsichtigten Ergebnissen führen, mittelmäßige Resultate bringen oder überhaupt keine Wirkung entfalten.

Statt Best Practices stellen Dieter und Nils Brandes Right Practices vor: einfache, sofort umsetzbare Tipps für den alltäglichen Umgang mit Komplexität im Management, bewährt in zahlreichen Beratungsprojekten sowie in den von ihnen aufgebauten Unternehmen.

Ein Plädoyer, Moden und Scharlatanerie im heutigen Management in Frage zu stellen und dem gesunden Menschenverstand zu folgen.

Jetzt im Handel erhältlich:

Kann der Gewinn als Steuerungsgröße für die Entwicklung des Unternehmens dienen?

Ein besonderes Beispiel präsentiert dazu die Neuausrichtung der Karstadt-Warenhäuser. Sehr überzeugend – wenn auch noch nicht durch die künftige Entwicklung abgesichert – ist ein neues klares Geschäftsmodell. Dieses wird angelehnt an traditionelle Vorstellungen vom innerstädtischen Warenhaus: ein Angebot aus verschiedensten Sortimentsbereichen. Der Kunde muss nicht unbedingt ein anderes Geschäft aufsuchen.

Überzeugend ist auch die Gestaltung einer neuen Organisationsstruktur. Einiges an Administration und Hierarchie wird abgeschafft. Dafür mehr Eigenverantwortung in acht Verbünden von jeweils etwa 10 Warenhäusern mit je einem Verbundleiter an der Spitze, der volle Ergebnisverantwortung hat. Der Verbundleiter ist selbst als Primus inter Pares einer der Filialgeschäftsführer, die sich als „erste Verkäufer vor Ort“ verstehen.

Die Lufthansa plante gemäß ihrem Sanierungsprogramm „Score“ den Abbau von 3500 der 16.800 Verwaltungsjobs weltweit (in Deutschland 2500 von 11500). Die Metro reduziert die Verwaltung in Deutschland um 200 Stellen. Morrison, Einzelhändler in England, ist aufgrund des Drucks im Markt durch Aldi gezwungen, viel Personal abzubauen. Geht es Ihnen auch so: Wir hören oft von Personalabbau. Seltener übrigens davon, dass unnütze Tätigkeiten wegfallen oder Verzicht geübt wird.

Tesco, mit fast 100 Mrd. USD Nettoumsatz einer der größten Einzelhändler der Welt, ist durch Aldi und Lidl mächtig unter Druck geraten. Die Discounter bieten dauerhaft niedrige Preise, einfaches Navigieren durch die Filiale, keine Tricks und ein konsequent kundenorientiertes Angebot.

Tesco verkauft 28 Sorten Ketchup, Aldi dagegen nur eine einzige Sorte. Tesco hat 98 Sorten Reis im Sortiment, Aldi nur 6. Bei Tesco gibt es sagenhafte 283 Sorten Kaffee, bei Aldi nur 20. Das Sortiment von Tesco ist einkaufsgetrieben, Aldi agiert kundenorientiert. Tesco verdient durch Listungsgelder, Aldi verdient durch hohen Umsatz mit jedem Artikel. Die 90,000 Artikel von Tesco sorgen für enorme Komplexitätskosten. Das sind versteckte Kosten in Verwaltung, IT und in den Abläufen. Jeder Artikel muss verhandelt, disponiert, bestellt, geliefetr und gelagert werden und braucht Regalplatz. Tesco hat nur die Einnahmen von Listungsgelder gesehen. Und natürlich macht jeder Artikel (ein bißchen) Umsatz.

„Die dominanten drei Eigenschaften des kommenden Jahres werden die „3 V“ sein: Vertrauen, Verantwortung und Verlässlichkeit (Horst Opaschowski im Interview mit Welt am Sonntag 28.12.2014). In seinem Institut für Zukunftsforschung in Hamburg (früher BAT-Freizeit-Forschungsinstitut) arbeitet der Professor für Erziehungswissenschaften seit 30 Jahren an Fragen von  Entwicklung und Verhalten der Menschen in der Zukunft.

In unseren Vorstellungen und Überzeugungen über Umgang und Bewältigung von Komplexität  sind die „3 V“ von Opaschowski ein Kernelement. Nach den beiden ersten Schritten zur Vereinfachung – Komplexität vermeiden und dann reduzieren, machen wir im dritten Schritt Vorschläge zur Beherrschung von Komplexität. Die ersten beiden Schritte verlangen Arbeit und Mut zu Klarheit und Verzicht, um das Wesentliche von Aufgaben, Zielen und Systemen zu ergründen. Der dritte Schritt braucht eine kluge Organisation.    

Unsere Bundeswehr hat funktionierende Kindertagesstätten, aber nur etwa die Hälfte der Flugzeuge und Hubschrauber sind flugtüchtig und können ihrem Zweck entsprechend eingesetzt werden.

Offenbar wird weder ausreichend kontrolliert noch werden Verantwortung noch werden Ziele richtig gesetzt.

Peter Drucker sagte einmal: Ein Ziel ist genug. Zwei Ziele sind schon zu viele.

Und:

„Konzentration ist der Schlüssel zu wirtschaftlichen Resultaten. Gegen kein anderes Prinzip der Effektivität wird so regelmäßig verstoßen als gegen das Grundprinzip der Konzentration. Unser Motto scheint zu sein, lasst uns von allem ein bisschen tun! “

Am 16. Juli starb Karl Albrecht im Alter von 94 Jahren. Zusammen mit seinem Bruder Theo, der am 24. Juli 2010 verstarb, hat er den weltweit erfolgreichsten Lebensmittelfilialisten aufgebaut. Ihr System des Hard Discounts hat die Branche revolutioniert und war Vorbild für zahlreiche andere Branchen und Unternehmen.

Karl Albrechts Tod nehmen wir zum Anlass, ein paar wesentliche Faktoren für den Erfolg von ALDI zu beschreiben. Alle diese Faktoren haben mit dem Management der Einfachheit zu tun. Was wir hier über den Erfolg von ALDI lernen, wird als Erkenntnis bester Unternehmensführung bleiben. Damit werden immer die Namen von Karl und Theo Albrecht verbunden bleiben.

Zu den größten Komplexitätstreibern unserer Zeit gehören die Unternehmensberater. Sie geben vor, die Komplexität bekämpfen zu wollen, In Wahrheit schaffen sie das Gegenteil.

Nicht selten stellen die Unternehmensberater von McKinsey, AT Kearney oder Camelot fest, wie sehr Komplexität die Unternehmen bedroht – von außen wie von innen. So weit so gut. Aber dann packen sie ihre Waffen aus: So geben sie vor, die Komplexitätskosten erst berechnen zu müssen, bevor sie sich an ihre Reduktion machen können. Und sie haben ihre Tools! Roland Berger hat jetzt 6 neue Tools zur Bekämpfung des Feindes entwickelt und plant, sie einzusetzen.

Am Mainzer Hauptbahnhof sorgen Krankheit und Urlaub bei der Deutschen Bahn Störungen und Zugausfällen. Selbst der Aufsichtsrat in Person des FDP-Generalsekretärs Döring wird aktiv und will Mitarbeiter aus dem Urlaub zurückbeordern. Auch der neue Vorstandschef der DB Netz, Frank Sennhenn wird ebenso höchst persönlich tätig, um „die Personalengpässe kurz- und mittelfristig zu entschärfen“. Der Chef der Bahn, Rüdiger Grube, hat sogar seinen Urlaub abgebrochen.

Daran wird das Dilemma deutlich. Der Bahn fehlt zweierlei: Geschäftsmodell und Organisation.

Das richtige Geschäftsmodell

So mancher träumt derzeit von den Vereinigten Staaten von Europa. Teils, weil man damit einer scheinbaren Hoffnung nachgeht, so die Euro-Finanzkrise bewältigen zu können. Teils auch, weil manche Politiker, Wissenschaftler und Journalisten sich immer mal wieder ein innovatives Thema suchen. Dieser Traum wird Traum bleiben. Die Realisierung, derzeit zu besichtigen in der Eurozone, kann schnell in einem Albtraum enden.

Ein wesentlicher Irrtum, der diesem Traum zugrunde liegt, ist die fehlende Erkenntnis über die Funktionsfähigkeit komplexer Systeme.