Von Aldi können alle lernen, auch wenn Aldi eine sehr eigene Kultur hat und Unternehmenskulturen nicht kopierbar sind. Ob der eine mit Beton arbeitet oder Achsen produziert und der andere Zahnpasta verkauft oder einen Baumarkt betreibt - das macht
keinen prinzipiellen Unterschied. Handel, Industrie, Banken und die Unternehmen der neuen elektronischen Märkte können vom Prinzip der Einfachheit ebenso lernen wie öffentliche Verwaltungen und Regierungen.
Überall entsteht in der komplexer werdenden Welt ein Hunger nach Einfachheit. Auch in der Unternehmensführung. Allerdings: Um einfach zu sein. braucht es vor allem Mut und Vertrauen - und das ist nicht einfach.
Was ist besonders bei Aldi ?
Aldi ist ein übersichtliches Unternehmen, das leicht steuerbar ist. Aldi hat einfache und klare
Ziele.Die Einfachheit durchzieht alles in diesem Unternehmen. Einfachheit ist eine entscheidende Voraussetzung für große Leistungen, für hohe Flexibilität und Marktanpassung (zum Beispiel Sortimentswandel in Jahrzehnten) und für Innovationen. Ist das geheimnisvoll?
Jeder Mitbewerber, jeder Kunde, Lieferant und jeder wissenschaftliche Forscher kann sehen, was
Aldi in seinen Läden tut. Man kann die Sortimente und Preise analysieren, man kann die Standorte begutachten. Man kann aber nicht sehen, wie es Aldi hinter den Kulissen macht, wie Aldi organisiert ist, wie Aldi seine Ideen bekommt und seine Probleme löst. Auch Umsätze und Kosten kann keiner an den Regalen in den Läden ablesen. Saint-Exupery sagt: "Das Wesentliche bleibt für das Auge unsichtbar." Nach einer Umfrage der Wirtschaftswoche (1.6.2000) unter 3400 Managern zur Innovationskraft deutscher Konzerne wurde Aldi auf Platz 8 gesetzt. Wer hätte das erwartet vom "einfachen Discounter"?
Bald nach Erscheinen meines Buches "Konsequent einfach" erreichte mich der Brief eines Lesers:
"...ich bin 27 Jahre alt und als Einkaufsassistent in einem großen Handelsunternehmen tätig.
InIhrem Buch geben Sie sehr viele Denkanstöße, indem Sie Abläufe bei Aldi und anderen
Unternehmen beschreiben. Dadurch erkennt man Parallelen und Unterschiede zur eigenen Firma. Und man stellt sich die Frage: ‚Mensch, das stimmt. Warum machen wir das nicht genauso'?"
Ich meine, Wesentliches wird im Unterschied und im Vergleich deutlich. Das zeigt dieser Brief.
In den meisten Unternehmen - als Manager oder als Berater - stieß ich immer wieder auf die Frage: Warum so kompliziert im Konzept, warum so inkonsequent in der Umsetzung? Nun können Überzeugungen und Erfahrungen nicht ohne weiteres durch Vorträge, Seminare
oder Bücher vermittelt werden. Überzeugungen muss man selbst gewinnen - aus eigenen Erfahrungen. Deshalb: die Ideen, Methoden, Prinzipien, die von Aldi beschrittenen Wege ansehen, begreifen und ausprobieren. Sie sind doch einfach. Manche glauben, bei Aldi sei alles sehr geheimnisvoll, weil sie keinerlei Öffentlichkeitsarbeit betreiben, nicht über sich selbst reden. Die Süddeutsche Zeitung hat das "Phänomen" Aldi so beschrieben: "Besieht man die Dinge
so nüchtern wie der vormalige Aldi-Manager Dieter Brandes, so lässt sich fast kein anderer Schluss ziehen als der, dass Aldi per se weder kultisch noch mythisch noch sonst wie geheimnisvoll ist. Was den Laden so erscheinen lässt, ist wahrscheinlich nur die Nüchternheit des darin obwaltenden Geschäftsprinzips: eine gewissermaßen steinzeitliche Direktheit und Kargheit, die in Zeiten des kundenfängerischen Firlefanzes in der Tat so etwas wie einen
Zauber ausstrahlen kann."
Aldi ist mit seinen Methoden zu einem der erfolgreichsten Unternehmen der Welt geworden. Selbst bei einem Vergleich mit dem größten Handelsunternehmen der Welt, mit Wal-Mart,
ist Erstaunliches festzustellen:
Wal-Mart macht einen Jahresumsatz von etwa 360 Milliarden Mark, Aldi macht 56 Milliarden Mark. Wal-Mart dürfte - jedenfalls in der Größenordnung - 60.000 Artikel führen, Aldi dagegen
nur etwa 700. Im Durchschnitt pro Artikel sind das für Wal-Mart 6 Millionen Mark, für Aldi aber
80 Millionen. Das zeigt die Bedeutung von Aldi als Kunden der Industrie, das zeigt auch, zu welchen Dimensionen die Konzentration auf ein begrenztes Geschäftsfeld führen kann.
Aspekte der Unternehmenskultur
Die oben angeführten Gedanken zur Kunst der Unternehmensführung, zur "steinzeitlichen
Direktheit" sind Themen der Unternehmenskultur. Und in der Tat halte ich die Unternehmens-
kultur von Aldi für die alles entscheidende Grundlage des Erfolgs.Eine Unternehmenskultur
lebt von Beispielen und Vorbildern, von den besonderen "Typen" des Unternehmens. Das
sind oft die Inhaber und Gründer. Theo und Karl Albrecht sind solche "Typen", die vorbildlich
für die von ihnen gewünschte Kultur stehen. Meist ungeschriebene kulturelle Regeln steuern
das Denken, die Gefühle und das Handeln der Organisationsmitglieder. Diese Regeln
verschaffen den Mitarbeitern Klarheit darüber, was als gut oder weniger gut gilt, was erlaubt
oder nicht erlaubt ist. Es gibt keine wirksamere Steuerung als eine ausgeprägte Unternehmenskultur. Wenn die allgemeine Marschrichtung stimmt, kann man den Rest vertrauensvoll der dezentralen Selbstorganisation überlassen. Aufwendige Koordinations-
und Kontrollsysteme können entfallen. Und das vereinfacht vieles.
Warum einfach? Einfachheit als Prinzip
Zunehmende Komplexität überall bestimmt unser Leben heute: Wir reisen in alle Welt,
wir können 80 Fernsehprogramme empfangen, in den Unternehmen lösen wir die Probleme
mit TQM, ISO 9000 und Business Reengineering. Regelmäßig hören wir im Zeichen der Globalisierung von Megafusionen. Das Internet bestimmt zunehmend viele Tätigkeiten.
Chefs führen die Gespräche mit ihren Mitarbeitern über e-mail. Führungskräfte empfangen
heute bis zu 100 e-mails pro Tag.
Das Tarifangebot für den Mobilfunk ist unübersehbar und unbegreifbar. Viel wird über die Komplexität der Welt gesprochen und unser Leben wird jeden Tag komplexer. Offenbar ist
das ein Anlass für viele, mit komplexen Lösungen zu antworten. Sortimente explodieren,
neue Kontrolleinrichtungen werden geschaffen. ISO 9000 ist ebenso eine Reaktion wie ECR
(Efficient Consumer Response) im Handel. Stabsstellen und Controllingabteilungen und neuerdings In-House-Consultants werden benötigt. Akquisitionen, Synergien sind weitere Reaktionen. Und kaum etwas wird aufgegeben, gestrichen, vereinfacht. Wie bei staatlichen Gesetzen - immer mehr, aber keine wirklichen Lösungen. Komplexität wird entwickelt,
gestaltet und gepflegt. Komplexitätsmanager und in Folge Riskmanager werden gesucht.
Die Aufgabe des Managements ist das genaue Gegenteil: das Geschäft so einfach zu
machen, dass es führbar bleibt. Gute Manager beschränken das Unternehmen auf die Dinge,
die es gut beherrscht, und zwar besser als die Mitbewerber. Sie organisieren so, dass auch gewöhnliche Menschen die Aufgaben erfüllen können. Einfachheit schafft Freiraum für die wesentlichen Themen, nämlich zuerst das Angebot an die Kunden. Organisation muss so
sein, dass sie die Ziele gut unterstützt, aber auch so einfach, dass sie sich nicht mit sich
selbst beschäftigen muss. Organisation muss helfen, gute Lösungen schneller zu finden und umzusetzen. Einfachheit macht schneller. Zeit ist oft die knappste Ressource in den Unternehmen.In vielen Unternehmen besteht heute so etwas wie ein Hunger nach
Einfachheit. Procter & Gamble spricht von der Strategie der Simplification. Sam Walton (Wal-Mart) nannte sein Konzept einst das Simplicity Concept. Compaq sagt, komplexe Fragen brauchten einfache Antworten. Und Peters/Waterman (In Search of Excellence) kreierten das KISS-Prinzip (Keep It Simple, Stupid). Im staatlichen Bereich werden immer wieder Vereinfachungen etwa im Steuersystem und im Sozialsystem verlangt, und es wird mehr Klarheit gewünscht. Der ehemalige Außenminister Klaus Kinkel beklagte einmal, dass er die Europäische Union den Bürgern nicht mehr erklären könne, so kompliziert sei sie. Die Folgerung daraus müsste sein, die EU so zu vereinfachen, dass sie ohne Erklärung klar, also verständlich wäre - und dafür braucht sie klare Ziele.Das Modell aber für Einfachheit ist Aldi.Aldi beherrscht die Kunst, das Selbstverständliche, Normale, Vernünftige in die Praxis umzusetzen. Es gibt einfach eine Kultur der Einfachheit. Was ist Komplexität, was ist Einfachheit? Komplex sind Systeme und Sachverhalte, die in sich verwickelt, verflochten oder stark verzweigt sind. Die Komponenten sind zusammengesetzt und zueinander beziehungsreich. Einfache Systeme sind entflochten, die Komponenten sind voneinander getrennt,sie sind auseinandergezogen.
Einfach sein heißt auch, nicht immer das Perfekte anzustreben. Nicht warten, sondern
handeln, halte ich für eine wichtige Leitidee. Für viele Aufgaben gilt: lieber schnell sein mit
dem Risiko einer falschen Lösung als langsam sein mit einer oft nur wenig größeren Wahr-scheinlichkeit, dass die Lösung richtig wird. Statt endlos analysieren, lieber ausprobieren.
Einfach bedeutet, man kann nichts mehr weglassen, ohne das Wesentliche zu verändern.
Einfachheit ist ein wichtiges Prinzip in der Musik und in der Kunst, im Design. Bachs Musik
ist klar und einfach. Designer sagen: "Weglassen statt Hinmachen". Dieses Prinzip wurde bei Aldi zwar niemals als solches ausdrücklich formuliert, aber praktiziert. Die Einfachheit bei Aldi war anfänglich mehr aus der Not geboren (um 1950 war überall Mangel). Später - weil erfolgreich - wurde diese Arbeitsweise beibehalten. Konsequent beibehalten. Weil einfache Gestaltung erfolgreich war. Es war nicht die Frage, was können wir noch alles anschaffen, ausbauen, planen, sondern wie können wir mit den einfachsten Mitteln unser Ziel erreichen. Aldi hat sich auf sein angestammtes Geschäftsfeld konzentriert, nie diversifiziert. Die wirklichen unternehmerischen Erfolge sind Konzentrationserfolge. Das zeigt auch das Beispiel von Ikea. Aldi konzentriert sich auf einen Absatzmarkt und ein Vertriebssystem. Synergien und Diversifikation sind Fremdworte bei Aldi. Aldi verzichtet auf alles, was nicht notwendigerweise und eindeutig dem Nutzen der Kunden dient. Aldi verzichtet auf:
Hier hat Martin Heidegger Pate gestanden: "Der Verzicht nimmt nicht. Der Verzicht gibt." Einfachheit führt zum Wesentlichen: zu den Zielen, zum Kunden. Einfachheit bewirkt höhere Effektivität, Zeitgewinn, eine bessere Übersicht und damit letztlich: Sicherheit, Gelassenheit, weniger Stress.
Warum ist einfach so schwer?
Ich habe den Eindruck, manches darf nicht einfach sein, weil Kmpliziertes oder mühsam Erarbeitetes wertvoller erscheint als leichter Erreichbares. Ich glaube, grundsätzlich ist vieles
viel einfacher als wir es uns machen. Wenn heute ein Drang nach Einfachheit besteht, was hindert uns, einfach zu sein?Die Antwort darauf scheint mir: Es dürfen keine Fehler gemacht werden. Alles muss perfekt sein. Und statt etwas zu verändern, wartet man ab. Man schafft sich selbst einen Berg von Komplexität und glaubt nicht an eine Lösung. Angst und Mangel an Mut leiten heute viele Manager.
Das ist die wirkliche Ursache für Komplexität. Ein Beratergutachten muss mindestens 80 Seiten umfassen. Das Wesentliche auf drei Seiten sagen? Die haben es sich wohl ein bisschen einfach gemacht! Dafür dieses Honorar?Angst behindert den gesunden Menschen-verstand. Eine Kultur des Vertrauens - nach Niklas Luhmann ein Mittel zur Reduktion von Komplexität - ist unterentwickelt, weil ja etwas schief gehen könnte.
Was können Sie tun, um einfacher zu werden?
Es sind vor allem fünf Bereiche: klare Ziele, Konzentration, Verzicht auf Perfektion, dezentrale Organisation und Autonomie, weniger Information.
Alles beginnt mit klaren Zielsetzungen.
Das ist nichts Neues, mag mancher einwenden. Und Sie haben Recht. Aber prüfen Sie einmal, ob Ihre Ziele klar und verständlich sind. Versteht, begreift das jeder Mitarbeiter? Wissen die jetzt, wiesie tun sollen, was sie erreichen sollen? Sind die Ziele eine deutliche Orientierung wie das Leuchtfeuer für den Kapitän auf See? Sogar Christian Morgenstern wusste schon etwas von der Bedeutung klarer Ziele:
"Wer vom Ziel nicht weiß, | "Wer vom Ziel nichts kennt, kann's doch heut erfahren; wenn es ihn nur brennt..." |
"Wenn es ihn nur brennt..". Ein schönes Bild für Engagement und Leidenschaft, das jedem Mitarbeiter und den Unternehmern zu wünschen wäre. Brennen für ehrgeizige, aber klare und sinnvolle Ziele. Beste Ergebnisse werden erreicht, wenn Manager ihre eigenen Ziele anstreben, die sie selbst aus den Unternehmensstrategien und aus Betriebs- und Zeitvergleichen ableiten. Planvorgaben von Controllingabteilungen oder Geschäftsleitungen in anderen Unternehmen erreichen nie wirklich das Niveau und die Wirkung anspruchsvoller Ziele von Aldi-Managern.
Die Ziele von Aldi sind einfach und vor allem für jedermann verständlich formuliert:
Verkauf einer beschränkten Anzahl von Artikeln
"Warum soll der Kunde eigentlich in meinem Laden kaufen?"
Das ist die strategische Frage. Stattdessen gibt es immer neue aufregende Formulierungen: Kundenfocussierung, Customizing, Ertragswertorientiertes Kundenmanagement, Clienting, Systematisches Kundenbindungsmanagement oder Relationship Management. Professor Klaus Backhaus, Universität Münster, meint Kundenorientierung müsse sich nachhaltig rechnen. Ich frage, was denn sonst? Kann man Geschäfte ohne Kunden machen? Backhaus: "Kundenorientierung ist die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an solchen Kundenwünschen, für die die Zahlungsbereitschaft der Kunden so groß ist, dass die zur Befriedigung dieser Wünsche notwendigen Ausgaben überkompensiert werden. Kunden-orientierung heißt nicht, Kundenwünsche erfüllen, sondern Zahlungsbereitschaften abgreifen".
Das ist eine Blase mit heißer Luft. Sie lenkt die Gedanken in eine falsche Richtung. Wir müssen gar nichts Neues erfinden - das wäre nur Kaschieren des Themas. Es geht einfacher und klarer.
Zum Beispiel denke ich zur Frage der Qualität: Sie muss echt sein! Auch, wenn das für den Kunden (zunächst) nicht immer erkennbar ist. Aldi macht das so:· der in eigener Rösterei hergestellte Kaffee wird so gemischt, wie es besser nicht mehr geht - unabhängig von Produktionskosten.
"Konzentration ist der Schlüssel zu wirtschaftlichen Resultaten. Gegen kein anderes
Prinzip der Effektivität wird heute so regelmäßig verstoßen wie gegen das Grundprinzip der Konzentration. Unser Motto scheint zu sein: lasst uns von allem ein bisschen tun", so sagt es Peter Drucker, einer der wenigen wirklichen Management-Gurus.
Konzentration ist der Schlüssel zur Einfachheit, der Schlüssel zum Wesentlichen. Ein
Stabhochspringer braucht zwar eine bestimmte Grundschnelligkeit, aber er kann nur Bestleistungen erzielen, wenn er sich auf seine Disziplin konzentriert. So haben sich
erfolgreiche Unternehmen konzentriert: Aldi, Ikea, Porsche, Coca Cola und Dell. Konzentration heißt verzichten, weglassen: weniger Artikel, weniger Kunden, wenige oder nur ein Geschäftsfeld. So wird man Meister auf dem eigenen Spielfeld, so erreicht man unübertroffene Marktstärke.
Die Komplexitätskurve zeigt, wie geringere Mengen an Artikeln, Varianten oder Kunden die Kostenentwicklung und die Komplexität bJeeinflussen. Kosten und Komplexitätskurven haben einen ähnlichen Verlauf. Das bedeutet nicht, dass nun alle Unternehmen mit so wenigen Artikeln wie Aldi (700) die besten Geschäfte machen könnten. Nur muss man sich die Zusammenhänge bewusst machen und nach Systemen suchen, wie die Komplexität zu beherrschen ist. Grundsätzlich aber kann mit Konzentration und dem Gedanken "Weniger ist mehr" eine höhere Qualität der Leistung erreicht werden. Spitzenrestaurants haben eine kleine Speisekarte.
Handeln statt Perfektion
Einfach sein heißt auch, nicht immer das Perfekte anzustreben. Selbstverständlich sollen alle Aufgaben gut gelöst werden. Bei einer Projektarbeit zum Beispiel zeigt sich erst bei der Umsetzung und letztlich bei der Anwendung, ob erfolgreich gearbeitet wurde. Am Anfang aller Projekte und Maßnahmen muss eine gute Strategie, muss ein gut überlegtes Ziel stehen. Man sagt, der Fisch stinkt am Kopf zuerst. Man kann auch sagen, das Projekt stinkt schon am Anfang, wenn sein Ziel nicht gut überlegt ist. Statt endlos analysieren, lieber handeln,
schnell sein, ausprobieren wie Albert Einstein. Er antwortete auf die Frage: "Wie arbeiten Sie?" "Ich taste mich voran".
Das ist die Methode "Versuch und Irrtum". Weg von Kundenfokussierung, Relationship Management, Customizing, Efficient Consumer Response. Hin zu mehr handwerklicher Professionalität. Was hindert Unternehmen und Staat, einfach zu sein? Die Antwort darauf scheint mir: Es dürfen keine Fehler gemacht werden. Allen denkbaren Anforderungen will
man "gerecht" werden. Alles muss perfekt sein. Mut zum Risiko, Mut zu Fehlern sind
notwendig, um innovativ zu sein. Das Neue kommt nicht ohne Risiko. Wer zu große Sicherheit verlangt, wird nichts Neues schaffen, oder er kommt zu spät.
Dezentrale Organisation
Aldi arbeitet mit einer hoch dezentralisierten Organisation von 65 relativ selbständigen operativen Gesellschaften allein in Deutschland. Delegation und Autonomie sind die Prinzipien, die zur Vereinfachung entscheidend beitragen. Bürokratie und Langsamkeit sind bei Aldi un-bekannt. In der Innovationsstudie der Wirtschaftswoche erhielt Aldi von den deutschen Top-managern für seine straffe Organisation mit Platz 1 die Bestnote unter 160 Konzernen. Die allgemein gültigen Vorteile der Dezentralisation zeigen, wie unmittelbar vereinfachend eine solche Organisationsgestaltung wirken kann.
Das sind die positiven Elemente:
Eines der wichtigsten Themen im Zusammenhang mit der Einfachheit ist die allgemeine Informationsflut. Gerd Binnig, Physiknobelpreisträger (Aus dem Nichts. Über die Kreativität
von Natur und Mensch) folgert aus seiner Forschungserfahrung:
"Wir brauchen auch ein gewisses Maß an Dummheit im Sinne des Verzichts auf Informationen. Wer sich mit viel Wissen voll stopft, kann zwar Vorhandenes sehr gut verstehen, aber kaum noch Neues schaffen".Zu viele Fakten belasten. Eine 'Zusammenschau' wird immer schwieriger. Der Wald wird vor lauter Bäumen nicht mehr gesehen. Der Hintergrund erschließt sich nicht mehr. Ein Übermaß an Informationen kann uns falsche Sicherheit vortäuschen. Wir glauben uns gut informiert, aber die Genauigkeit von Urteilen und Einschätzungen nimmt immer mehr ab. Es entsteht Orientierungslosigkeit. Der Schlüssel zur Stressbewältigung (aufgrund zu vieler Informationen, Koordinationen, Kommunikation) ist nicht der Filter in Person von Sekretärinnen oder Assistenten, sondern die Delegation, die Übertragung von Verantwortung und Kompetenz auf andereZur Informationsflut lese ich auch: In vielen Büros wird 60 % der Zeit darauf verwendet, Dokumente zu lesen und Informationen zu verarbeiten. Das sind meistens selbst produzierte Daten! Wie schützt Aldi sich vor Informationsfluten? Nur wenige Informationen und Daten werden überhaupt erst erstellt - und darüber entscheiden die Manager gemeinsam selbst. Bei Mitbewerbern von Aldi kann es niemand begreifen, dass man sich damit begnügt, Artikelumsätze nur einmal im Quartal zu analysieren. Mitbewerber vergleichen die Verkaufszahlen ihrer Artikel mindestens monatlich, oft noch häufiger. Scanner erlauben dem Einzelhandel, stündlich Verkaufsdaten an den Kassen zu erheben. Man kann sogar untersuchen, wie der Umsatz bei Sonne oder bei Regen und wie unterschiedlich in jedem einzelnen Laden ist. Das verstellt den Blick fürs Wesentliche. Bei Aldi kann man feststellen: Weniger ist mehr! Wenn dazu alte Tugenden wie Intuition, Erfahrung, Phantasie oder der gesunde Menschenverstand herangezogen werden, kann der Erfolg kaum ausbleiben.Vielleicht sollten Sie einmal folgendes überlegen:
Die Statistik- oder Controllingabteilungen müssen ihre Daten anderen Abteilungen anbieten und diese müssen dafür bezahlen. Eine verrückte Idee? Warum denn? Ausprobieren. Versuch und Irrtum. Und dann kommt plötzlich eine ideale ähnliche Lösung.
Warum?
Die Frage nach dem "Warum ?" zu stellen ist so außerordentlich nützlich. Warum tun wir etwas überhaupt oder warum entscheiden wir so? Kinder fragen so. Zu oft - glaube ich - fragen wir zu schnell nur nach dem "Wie" - das ist die Frage der Techniker. Die ist wichtig, aber erst ist das "Warum" wichtig. Fragen Sie sich einmal, warum Sie eine Jahresplanung machen, ein Budget für Unternehmen und Abteilungen entwickeln. Die fast überall praktizierte Jahresplanung ist eine grandiose Verschwendung von Managementkapazitäten. Bei Aldi wurde nie ein Budget für dasnächste Jahr erstellt, keine Umsatzprognose für die Läden oder eine Kostenplanung erstellt. Natürlich: Maßnahmen müssen geplant werden, Investitionen müssen geplant werden. Publikumsgesellschaften müssen der Öffentlichkeit und den Wertpapieranalysten ihre Einschätzungen von der Zukunft darlegen. Banken wollen Ähnliches von ihren Kreditnehmern. Dafür braucht man aber nicht die übliche fast unendliche Detaillierung. Und: Zur Bewertung und Steuerung der Unternehmensentwicklung und zur Bewertung von Abteilungen sind solche Planungen völlig ungeeignet. Die Gründe für Planabweichungen kennt keiner richtig. Aber man kann sich wunderbar die Zeit mit diesen Zahlen vertreiben. Irrtum, Zufall und Wirklichkeit kann niemand mehr auseinanderhalten. Und mit den Computern kann man heute ja sehr viel genauer irren. Die Mitarbeiter passen sich von Jahr zu Jahr immer mehr den Wünschen und dem Verhalten ihrer Chefs entsprechend der österreichischen Methode "Wie hätten's denn gern?" Machen sie doch einmal einen Versuch und lassen mal für einen Bereich die Planwerte weg. Was werden sie erleben? Was wird passieren? Das ist die Methode Versuch und Irrtum - trial and error.
Eine Anleitung:
So können Sie sich prüfen: mach ich es einfach?
1. Ziel:
Welchen Sinn oder Zweck hat diese Aufgabe oder dieses Projekt? Was soll damit bewirkt werden? Warum muss diese Arbeit gemacht werden? Habe ich die Aufgabe klar, verständlich
und eindeutig formuliert? So, dass sie eine eindeutige Handlungsorientierung für die Beteiligten bedeutet? So, dass sie auch der Pförtner verstehen könnte?
2. Vorgehensweise:
Den gesunden Menschenverstand einsetzen. Habe ich den Prozess so organisiert, dass
Teilaufgaben von verschiedenen Mitarbeitern oder Abteilungen und Einrichtungen autonom
bearbeitet werden können? Habe ich Angst vor der Aufgabe? Welches Risiko gehe ich ein?
Was kann ich tun, um das Risiko zu verringern oder mit anderen zu teilen?
3. Kontrolle
Habe ich eine Vorstellung entwickelt, wie ich den Fortschritt des Projektes kontrollieren kann? Wie kann ich feststellen, ob die Handlungen jeweils am Ziel ausgerichtet sind, ob die notwendigenSchritte gegangen werden oder Überflüssiges getan wird? Kreative Stichproben4. Unterstützendes:
Haben die Beteiligten die Gelegenheit und die Freiheit zum Experimentieren? Erlaube ich ihnen, auf Perfektion zu verzichten? Sind die Beteiligten aufgefordert, kleine Versuche zu machen, um schnell Erfahrungen zu sammeln? Wie werde ich umgehen mit Fehlern oder damit, wenn das Projekt nicht das erhoffte Ergebnis bringt? Konnte ich den Beteiligten damit ihre Angst vor Fehlern und vor dem Scheitern nehmen und ihnen Mut zum Risiko vermitteln? Will man wirklich einfach sein, dann braucht man Mut. Aber es ist leichter, Mut zu haben, wenn wir anderen vertrauen mögen. Es ist leichter, wenn wir ohne Angst arbeiten dürfen. Wenn Fehler erlaubt sind. Vertrauen ist eine Voraussetzung für Einfachheit. Vertrauen in funktionierende Systeme (Flugzeug) und in die handelnden Personen (die können oft mehr als man meint). Ob sie das Vertrauen verdienen, das können wir nur feststellen, wenn wir vorher Verantwortung übertragen und Autonomie und Freiheit zur Lösung der Aufgaben gewähren. Einfachheit und gute Lösungen erreichen wir nur, wenn wir bereit sind, Verzicht zu üben. Verzicht auf Perfektion, Verzicht auf Überflüssiges, auch gelegentlich Verzicht auf Kunden und Umsätze. Und das alles mit Disziplin und Konsequenz. Aldi zeigt, dass das Prinzip der Einfachheit zu erstaunlichen Erfolgen führen kann. Einfachheit und Konzentration machen Aldi so stark, dass sie jetzt sogar riskieren können, Geschäfte in Australien zu eröffnen.